Модель компетенций для КМ-менеджеров. Обобщенные результаты научного исследования

Модель компетенций для КМ-менеджеров. Обобщенные результаты научного исследования
Салтыкова Юлия1

Салтыкова Юлия, магистр по специальности Управление персоналом (МАДИ), специалист по финансовому и производственному планированию.

«Управление знаниями (УЗ) в России с каждым годом набирает все большую популярность. Многие компании уже сейчас развивают свой интеллектуальный капитал посредством инвестиций в знаниевые активы. Тем не менее, несмотря на стремительное развитие концепции УЗ, в России все еще не существует такой профессии, как «КМ-менеджер» или «менеджер знаний», отсутствует четкое понимание того, чем должен заниматься такой сотрудник, и какие обязанности возложены на него. Для того, чтобы сформировать совокупность универсальных критериев, по которым возможно проводить оценку сотрудников, управляющих знаниями в современных организациях, было проведено комплексное научное исследование с участием специалистов, реально выполняющих эту работу в российских организациях. На протяжении двух лет, начиная с 2016 года, совместно с членами Ассоциации «КМ Альянс» мы проводили интервью по методу ИПП (получение поведенческих примеров) с действующими специалистами в области УЗ. Моим наставником была Ирина Евгеньевна Александрова — член правления Ассоциации, эксперт в КМ/HR, д.т.н., профессор. Результаты анализа накопленных материалов интервью позволили сделать некоторые выводы по формированию модели компетенций российского КМ-менеджера, которые обобщены в данной статье.»

Модель компетенций для КМ-менеджеров. Обобщенные результаты научного исследования.

КМ-менеджер в России — это кто?

В современном мире знания и информация уже давно стали конкурентным преимуществом, как отдельной личности, так и организации в целом. По пути создания эффективной системы управления знаниями (СУЗ) или развития отдельных элементов этой системы сегодня двигаются многие российские компании. Однако все еще остро стоит вопрос: КТО в России занимается управлением знаниями в организациях?

В СУЗ заложено множество компетенций. На сегодняшний день очень важно определить, какими же компетенциями должны обладать КМ-менеджеры? Как добиться от них максимальной эффективности и как помочь им извлечь из голов сотрудников критически важные знания?

Формирование универсальной модели КМ-компетенций

Совместно с участниками KM-Alliance Russia в период 2016-2017 гг. было проведено исследование на предмет формирования модели компетенций универсального KM-Worker’а. Было опрошено несколько десятков специалистов, так или иначе работающих со знаниями в современных российских организациях. Респондентами выступили люди из различных корпоративных культур и отраслей бизнеса.

Участники опрашивались по методу МакКлелланда (с помощью интервью по получению поведенческих примеров), и каждый из них поведал нам о 3-4 успешных и неуспешных критических ситуациях, которые случились на работе и непосредственно связаны с управлением знаниями. Для упрощения анализа все выявленные компетенции были разделены по кластерам. Результаты кластеризации наглядно показали, что наиболее часто у KM-менеджеров проявляются личностные и коммуникативные компетенции. Это, конечно, связано с тем, что особенностью их деятельности является постоянная коммуникация и общение с людьми.

01

Анализ накопленного материала показал проявление специалистами как минимум 25 различных компетенций. Однако основу универсальной модели составили 9 ключевых, без освоения которых вряд ли будут работать все остальные.

02

Компетентность СКО

Chief Knowledge Officer (CKO) — руководитель отдела по управлению знаниями.

Цель должности заключается в создании и реализации ключевых стратегий в области управления знаниями, управления корпоративными коммуникациями и развития корпоративной базы знаний, управления внутриорганизационными процессами накопления, хранения и передачи критически важных знаний.

Профиль компетенций СКО

Аналитические способности и стратегическое мышление
— отслеживание влияния решений на эффективность хода работы;

— проведение комплексного анализа сложных данных;

— применение аналитических инструментов или методов для анализа целого ряда данных
Управление изменениями
— создание окружающей среды, которая способствует и поддерживает изменения;

— продвижение успешных изменений по всей организации;

— передача участникам четкого представления о широком влиянии изменений
Работа в сообществах, развитие сообществ
— участие в жизни онлайн сообществ, сообществ внутри организации, внешних сообществ и др.;

— владение полезными контактами экспертов и специалистов в различных областях и активное взаимодействие с ними;

— инвестирование собственного времени в бенчмаркинг опыта и знаний по различным рабочим вопросам с партнерами из различных сообществ;

— привнесение собственных идей с целью развития сообществ
Готовность к кросскультурной коммуникации
— знание английского и дополнительных языков на свободном уровне в сфере профессиональных коммуникаций;

— чтение иностранной литературы, способность адаптировать иностранный опыт под нужны организации;

— знакомства и сотрудничество с иностранными коллегами;

— готовность к командировкам заграницу, готовность принимать иностранную делегацию;

— готовность возглавить мультикультурный коллектив;

— способность понимать и принимать мотивы и философию иностранных коллег
Коммуникация и вовлечение
— активное продвижение коммуникаций между отделами и внешними агентами;

— наличие списка необходимых контактов, в т.ч. экспертов в области КМ, умение эффективно ими пользоваться;

— анализ проблем и адаптация ответной коммуникации;

— способность предоставить четкие аргументы, быстрая адаптация в нестандартных ситуациях, применение различных стилей общения;

— привлечение нужных людей как внутри, так и вне организации для эффективного решения поставленных задач
Умение слушать и слышать других, управление доверием
— концентрация на словах собеседника;

— произведение впечатления знающего и понимающего собеседника;

— умение эффективно поощрять и критиковать других людей;

— обладание высоким уровнем эмоционального интеллекта;

— предоставление окружающим возможности раскрыться;

— обладание хорошей памятью и способностью читать по невербальным жестам

Личностный профиль

Гибкость
— изменение, корректировка общего плана, проекта и цели, чтобы соответствовать сложившейся ситуации;

— создание и поддержка гибкости за счет введения процедур, которые обеспечивают быстрые изменения;

— поощрение гибкости в других
Инициативность
— принятие на себя обдуманного риска и ответственности за принятые меры;

— открытое мышление в поисках будущих возможностей, принятие мер по разработке среднесрочных и долгосрочных идей;

— выход за рамки существующих границ и работа на реализацию эффективных альтернатив
Ответственность
— стремление нести ответственность не только за свои действия, но и за результат работы отдела в целом;

— проявление готовности брать на себя ответственность за общий результат команды;

— передача коллегам оперативной обратной связи, в т. ч. вне работы;

— проявление причастности к общему делу, даже если реальный полезный вклад минимален;

— готовность прийти на помощь коллегам в трудной ситуации

«Знание есть сила, сила есть знание…» Ф. Бэкон 

КМ-менеджер несет за собой важную стратегическую миссию: выявить и обратить на пользу всю, имеющуюся у организации информацию, квалификацию и опыт сотрудников, их знания и потенциал. Когда методически проясняется функционал персонала интеллектуального труда, появляется возможность эффективно преобразовывать знания в экономические преимущества компании.

0

j.krushinskaya@km-alliance.ru

view all post

By Daniele Zedda • 18 February

← PREV POST

By Daniele Zedda • 18 February

NEXT POST → 34
Share on